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內容來自hexun新聞

幸存者的邏輯

晶科與保利協鑫演繹瞭在光伏產業如何抵禦誘惑、控制欲望、增強成本控制力的故事。必須提醒的是,棋局未終,它們尚未脫險用巴菲特那句“等到潮水退去之後,才會看到誰在裸泳”形容眼下的光伏產業再合適不過,巨頭瀕臨存亡危機,全行業洗牌在即,資本、行政力量聞風退散,苦捱日子的隻剩下企業傢和員工們。然而,哀鴻遍野中,也有幸存者逆勢生存。2012年上半年,與尚德、賽維等巨頭動輒虧損2億—3億美元相比,中國最大的多晶矽生產商保利協鑫凈虧損約4250萬美元,盡管持續盈利金身已破,但其成本控制與技術能力依然業界領先。晶科能源是另一傢光伏幸存者的代表。2011年11傢在紐交所上市的光伏企業中,晶科是僅有的兩傢盈利的企業之一,盡管今年上半年爆出凈虧損3億多,但它仍被認為是光伏行業中相對穩健的企業。“適當的才是好的,不是發展越快就越好。”晶科能源CEO陳康平告訴《中國企業傢》。搞財務出身、2002年曾被評為“臺州市優秀會計”的陳康平,其上海總部辦公室裡掛著一幅字—厚德載福,在他看來安全與穩健便是福,“傻子也想過好一點的日子,但做企業野心不能過大,步子不能過快。”他說。本刊采訪發現,在全行業身陷生存危機的情況下,沒有哪傢光伏企業可以置身事外,但保利協鑫、天合、晶科為代表的一批企業卻憑著自己強大的生存邏輯和基因,在行業危機來臨時免受破產威脅。這一方面是由其所處的行業位置與規模決定的,他們不像尚德、賽維光環籠罩,需要不斷擴產維護行業地位,也不像他們一樣可輕易獲取更多資源,從而刺激膨脹的野心。但從根本上講,過去五年是他們如何成功抵制誘惑、控制欲望、增強控制力的故事。無論朱共山,還是陳康平都有傳統行業的經驗。進入光伏行業之前,朱共山經營的是熱電廠,成本、技術和融資對朱來說已經深入骨髓。陳康平此前則是蘇泊爾電器的CFO,嚴格控制現金流是他的必修課。這在一定程度上賦予他們在產業切入、擴張戰略、成本控制與管理方面的與眾不同。當然,這並不意味著它們完美無瑕,甚至保利協鑫和晶科都曾身陷醜聞。但作為“幸存者”,他們有著怎樣的商業邏輯?行業整合時刻即將到來,他們會成為未來的行業領軍者,還是會重蹈尚德、賽維的覆轍?抵禦誘惑過去半年是陳康平進入光伏行業以來最如履薄冰的時期,國內十大光伏巨頭毛利率均在10%以下,組件毛利一度隻剩下百分之零點幾。主管財務與江西上饒生產基地管理的陳康平,在上海與上饒之間跑動得更加頻繁。39歲的陳康平是典型的“高富帥”,雖性格略內向卻韌性十足,在蘇泊爾從成本會計一直奮鬥到CFO。2006年12月,他離開蘇泊爾,與李仙德(董事長,陳的妹夫)、李仙華兄弟一起創辦晶科能源。得益於市場快速成長,晶科從2008年矽片產能的80MW,到2012年預計全年光伏組件總出貨量至1000MW。2008年金融危機後,他們改變瞭矽片生產商的定位,向矽片、電池、組件一體化轉型,以期與市場直接對接。2010年高峰期,同行屢在單一領域喊出“全球第一”、“亞洲第一”時,外部供應商、內部高管都擔心晶科一體化策略會拖慢發展步伐。那時,矽片、電池市場供不應求,電池一度賣到10.3元1W,而組件隻有12元1W,這意味著把矽片做到電池再做成組件,毛利率增值部分較少,反而不如直接賣電池或矽片回籠資金更快。不斷有地方政府官員給出極具誘惑的條件:“康平啊,賽維現在是多少規模,你們怎麼樣啊?你要我什麼政策?”對於陳康平而言,這些都很誘人,也容易讓人沖昏頭腦。抵禦單一領域產能擴張的誘惑,避免被外界雜音幹擾需要決心,陳康平認為唯有做一體化才能夠培育市場,他堅持矽片、電池、組件三個領域產能持平,上下遊自我配套。陳康平說,得益於提前佈局,2011年歐債危機後矽片、電池訂單大幅跳水,晶科手中依然有單可做。陳康平的風險意識來自於過去蘇泊爾的經歷。在蘇泊爾16年,他已經習慣瞭不跟風盲目擴張,而根據自己的定位和市場潛在的增長勻速發展。外界普遍認為,晶科的逆勢生存得益於過去“不碰矽”的選擇,沒有大的錯誤投資。當賽維、尚德這樣的光伏巨頭深陷多晶矽、薄膜電池投資泥沼時,沒有明顯投資負擔的晶科反而可以“輕裝上陣”。多晶矽價格曾一路瘋漲,2008年初,當晶科與資本市場接觸上市事宜時,投資基金、券商普遍提出“沒有長單怎麼上市啊?”囿於資本市場壓力,晶科與美國HOCO簽瞭一張每年兩三百噸的長單,比起尚德等巨頭而言小得多。但自簽署協議起,陳康平心中始終惴惴不安,“簽署長單需要2000萬美元的預付款,同時鎖定那麼高的價格,一旦市場發生變化,代價將是極其高昂的”。2010年5月,晶科成為金融危機後首傢在美上市的光伏企業,為防止夜長夢多,他們很快將手中的長單一半轉手於人。在“擁矽為王”的時代,許多光伏企業開始涉足矽料生產,內蒙古、新疆等地方政府頻頻伸出橄欖枝,勸說陳康平在當地投資,且提供瞭極具誘惑力的條件。是否跟風投資多晶矽,陳康平和李仙德幾次權衡。晶科也曾一度計劃在新疆建矽料廠,但還是在前期規劃階段擱淺。“當時太多的企業湧進,政府給我們提供便宜電價也會提供給別人,我們也沒有很強的項目經驗和競爭優勢,覺得還要等一等。”陳康平很清楚,政府給再多的錢都是借而不是送。Martec邁哲華(上海)投資管理咨詢有限公司能源電力總監曹寅則給出另一種解讀:“一些企業當時不是不想擴產,而是拿到資金和支持沒有尚德和賽維那麼多。如果晶科和昱輝能夠像尚德和賽維一樣輕易獲得各種資源,或許也會像它們一樣擴張。”戰略專註機會遍地的時代,從多晶矽,到矽片、電池、組件,產業鏈上的每一個環節都賺錢。從哪個環節切入,向上還是向下延伸則涉及到企業傢擴張策略與戰略方向的把控,深刻影響到瞭其生存現狀。相較於賽維覆蓋多晶矽、矽片、電池、組件以及下遊電站系統的全產業鏈重投資,保利協鑫則專註於三個環節:多晶矽、矽片以及下遊的光伏電站;晶科在2008年轉型之後,更專註在組件領域發展,以及向下遊電站擴張。後起之秀們的專註亦是他們的生存邏輯。2005年底,朱共山希望將產業鏈擴張到太陽能領域,從哪裡起步是個問題,當時賽維、尚德在矽片、電池等領域均已如日中天,市場嚴重缺矽料卻是不爭的現實。朱共山經過對美、德等矽料巨頭研究後,決定在這個投資、技術門檻均較高的領域幹下去。2006年,保利協鑫斥資70多億收購江蘇中能60%多的股權,從上遊多晶矽進入光伏行業,這在當時是一場豪賭。44歲的呂錦標曾擔任過保利協鑫集團的董事長助理,2006年後擔任江蘇中能的副總經理,他見證和參與瞭保利協鑫在多晶矽領域崛起的過程。是時,江蘇中能的兩名小股東韓華新能源有限公司、晶澳太陽能公司,對於多晶矽生產信心不高打算退出。在朱共山的勸說之下他們分別留下不到10%的股權。朱共山表示,工作和風險均由自己來承擔,並可為他們保留董事席位,但希望他們留下來給自己也給外界比如銀行一點信心,不要讓外界覺得這是個“爛攤子”。江蘇中能聯合中科院下屬的化學研究所合作設計、推進工程。他們從國外采購設備,並從江蘇的石化系統聘請大量技術人員參與設備安裝建設。而那時,彭小峰則照搬瞭其過去矽片生產的經驗,從美國德州請來福陸集團為其承建位於馬洪的1.5萬噸多晶矽工程項目。業內人士認為,福陸公司確實幫美國的一些公司做過多晶矽廠,但主要是“按圖施工”,靈魂在業主那裡。多晶矽生產作為一個系統工程,需要在建設的時候讓運行的人提早參與。江蘇中能的擴張速度極快,其一期工程用瞭17個月時間,二期1500噸減至10個月左右,第三期遭遇金融危機,當包括賽維在內的晶矽暫停生產或者緊縮業務時,江蘇中能卻逆勢擴張,進行第三期擴產,三條生產線擴產規模達1.5萬噸。“從多晶矽向矽片延伸較容易,而從矽片延伸向多晶矽就難得多。”呂錦標認為保利協鑫產能擴張的節奏恰恰踩在瞭國內市場需求增加的腳步上。而賽維在馬洪的多晶矽生產進度則相對緩慢,到2011年9月第三條5000噸生產線才建成,延誤瞭多晶矽盈利的多個時機。在風險控制上,Solarbuzz中國分析師廉銳認為,保利協鑫多晶矽產能雖然擴張迅速,但循序漸進,通過一期一期擴張,相對穩健,而賽維在馬洪的基地一下子就計劃做3個5000噸,當戰略路徑出現失誤遲遲無法達產時,則陷入被動。“保利協鑫掌門人朱共山應該是個格局很大的人,做什麼都沖著第一去,但在擴張的同時又始終保持專註。”廉銳說朱共山的專註包括堅決不介入電池、組件領域,不和客戶產生競爭關系。而賽維在矽片、電池、多晶矽每個環節都沒有做到最好之前就把量拉上去瞭,使得風險倍增。“供不應求時期,幹得越多越賺錢,但是在競爭激烈時期,隻有做到最好的才能夠生存。”廉銳說。嚴控成本當光伏行業如日中天時,尚德組件毛利率高達20%以上,那時光伏行業帶著高科技的光環,人們認為它應該像微軟、英特爾、蘋果這樣的高科技公司,毛利率會達到50%、60%。然而今年一季度尚德毛利率掉到0.6%,二季度受到過往投資的影響更跌落至-10%。光伏產業回歸到傳統制造業的盈利水平,嚴控成本成為必需。陳康平向本刊介紹,晶科成本控制主要在非矽成本,通過調整生產過程中的工藝進行成本優化。今年上半年晶科將矽片、電池、組件事業部打通,要求部門之間加強協同,降低生產過程中的損耗。晶科另一控制成本路徑是將研發與生產緊密銜接,“避免在實驗室效率很高的技術,卻最終不能量產,從而帶來人力和資金的損耗。”晶科能源全球品牌總監錢晶說。保利協鑫的成本控制能力一直是業界之謎。過去五年間,保利協鑫將多晶矽成本由2008年的每千克66美元降低至現在18美元左右。與同期崛起的全球多晶矽產業新貴OCI相比,OCI成本從40美元/千克降至25美元/千克歷時4年半,而同樣的成本區間保利協鑫僅僅用瞭1.25年,國內另一著名多晶矽廠商大全新能源在去年年底尚未降至30美元/千克。第一期生產時,江蘇中能主要依靠進口設備,其後它們買下國外進口的工藝包,將裡面的設備分包給國內做,逐步將成本消化。2009年江蘇中能開始運用自主知識產權的冷氫化裝置,使得成本大幅下降。保利協鑫還通過持續技術改造來降低成本,比如通過技術優化將電耗降到最低,每公斤多晶矽全流程耗電低於70度,比國際大廠低30%左右。呂錦標認為,保利協鑫的成本控制還得益於早期的集中規劃,2006年保利協鑫在徐州規劃瞭萬噸生產基地,雖然最初產能隻有1500噸,但到瞭2012年產能已擴張至65000噸。一方面,集中效應降低瞭公用的水電氣設備成本;另一方面不同生產線的運營班子、建設班子在一個工廠,技術上可以互通互融,運行中發現問題,可以迅速反饋到新的生產線上進行改造。這還降低瞭維修帶來的時間成本和生產成本。呂介紹說,通過生產線的集中,可以實現生產線之間的協同效應,當一條生產線其中一個設備進行檢修時,可以用其它生產線的設備提供支援,不至於全線停產。保利協鑫的執行能力背後顯示出朱共山很強的管控能力。據說,朱共山是一個肯挑擔的人,開董事會時,他會向董事們主動說我明年要做成哪些事情,給自己加壓,鹿谷鄉土地貸款“他既是管理層,又是執行層。如果有8分力量,肯定會使12分。”呂錦標說,經過長期的建立信任的過程,來自保利和中投的董事實際上將運營放權與朱共山。不過,現在“成本之王”的日子也不好過,今年上半年雖然產量翻番、銷量達去年5倍,多晶矽成本下降14.5%,但毛利率卻大跌24.3%,導致上半年虧損達3.3億港元。今年二季度的投資者會上,54歲的朱共山希望投資者能給他一點時間和信心,他說保利協鑫正在研制新的多晶矽技術,成本將在明年下半年再度降低。最後,這個老紅軍的後人用一口濃重的蘇北口音說“我本人將親自負責這個項目”。

新聞來源http://news.hexun.com/2012-10-23/147118950.html

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